（轉(zhuǎn)自微信公眾號“江蘇國資”）

江蘇悅達(dá)集團(tuán)旗下悅達(dá)地產(chǎn)集團(tuán)有限公司（以下簡稱悅達(dá)地產(chǎn)）成立于1993年，是一家從事住宅開發(fā)、商業(yè)地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、住宅科技、物業(yè)管理、商管服務(wù)的房地產(chǎn)開發(fā)運營平臺，旗下多個項目榮獲房地產(chǎn)綜合開發(fā)行業(yè)最高榮譽(yù)“廣廈獎”?！笆濉逼陂g，通過持續(xù)深入推進(jìn)身份檔案制、競爭上崗制、全員聘用制、績效薪酬制、失職追究制的“五制”改革，逐步形成權(quán)責(zé)清晰、科學(xué)規(guī)范、機(jī)制靈活、考核有力、符合企業(yè)發(fā)展需要的“三能機(jī)制”，促進(jìn)企業(yè)在綜合實力、發(fā)展質(zhì)效和運營能力等方面大幅提升。五年內(nèi)，悅達(dá)地產(chǎn)在手開發(fā)運營項目從4個增加到了28個。到2020年末，悅達(dá)地產(chǎn)資產(chǎn)總額較2016年初增長了3.7倍，營業(yè)收入年均增長率17.83%，財務(wù)指標(biāo)健康，發(fā)展后勁十足。

堅持利益捆綁，多維度創(chuàng)新激勵模式

公司堅持“以利益捆綁，打造事業(yè)共同體”的思路，深化改革創(chuàng)新，強(qiáng)化引導(dǎo)作用，通過績效獎金、抵押經(jīng)營、風(fēng)險跟投、浮動薪酬等方式形成多維度人才激勵模式，真正實現(xiàn)“干得好拿得多”。

推行抵押經(jīng)營

將員工的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整為基本薪酬、績效薪酬、獎罰薪酬三部分，獎罰薪酬根據(jù)凈利潤完成情況進(jìn)行超獎欠罰，貢獻(xiàn)大、拿得多（獎勵金），完成差、有扣罰（抵押金），牢牢牽住改革的“牛鼻子”，調(diào)動領(lǐng)導(dǎo)人員的干事創(chuàng)業(yè)激情。實施以來，抵押人員中最高個人獎勵50萬，最多個人扣罰25萬元。

推行聯(lián)動薪酬按照一定比例，將員工收入與主要負(fù)責(zé)人的薪酬掛鉤，實現(xiàn)薪酬的上下彈性浮動，形成了只有公司的經(jīng)營業(yè)績好、員工的收入才能高的聯(lián)動機(jī)制，有效地提高了干部員工的執(zhí)行效率。

推行全員績效考核堅持業(yè)績導(dǎo)向評價體系，突出“強(qiáng)制排序”，對前20%人員開展包括獎金、重用、提拔等全方位的“利益”獎勵，對后10%的人員進(jìn)行處罰，最高獎罰金額達(dá)6萬元以上，同時根據(jù)情況給予輪崗、免職處理，真正做到了得獎開心、受罰痛心。

推行項目跟投制度

制定項目跟投實施辦法和地產(chǎn)類項目跟投規(guī)則，對新上項目所有人員實施跟投捆綁，一榮俱榮、一損俱損，實現(xiàn)項目效益與個人利益掛鉤。通過以上多維度創(chuàng)新激勵，真正讓公司上下擰成一股繩，齊心協(xié)力謀發(fā)展。

堅持人才強(qiáng)企，多角度打造人才方陣

人才是企業(yè)的核心競爭力，而改革的最終落腳點恰恰是打造人才團(tuán)隊，聚集起推動發(fā)展的“源頭活水”。

在用人標(biāo)準(zhǔn)上突出“剛”的要求用人制度上明確高標(biāo)準(zhǔn)，明確總部所有管理崗位必須具有“雙一流”本科或碩士以上學(xué)歷以及崗位所需的行業(yè)標(biāo)桿從業(yè)經(jīng)驗。人才評價上建立細(xì)標(biāo)尺，構(gòu)建通用能力素質(zhì)模型，對目標(biāo)導(dǎo)向等11個指標(biāo)進(jìn)行了定義、量化，為衡量評價高標(biāo)準(zhǔn)人才提供理論依據(jù)和數(shù)據(jù)支撐。用人程序上突出嚴(yán)要求，選聘工作標(biāo)準(zhǔn)化、公開化，確保選出優(yōu)秀人才。

在用人選拔上突出“競”的導(dǎo)向

狠抓競聘上崗，凡提拔，必競爭，把所有空缺或新設(shè)的中層崗位一律施行公開競聘。狠抓述職測評，按類別固定開展中層人員及所屬項目高管述職測評，述職之中見業(yè)績、見能力，倒逼責(zé)任意識、目標(biāo)意識。狠抓強(qiáng)制排序，按照20%、30%、40%、10%對應(yīng)的A、B、C、D四個等級的柔性強(qiáng)制分布，分類別把全員區(qū)分優(yōu)良中差，讓員工時刻想方設(shè)法提高績效。

在人才培養(yǎng)上突出“?！钡睦砟?/span>

強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，采取“請進(jìn)來”的方式，對員工制定專業(yè)課程進(jìn)行強(qiáng)制培養(yǎng)，保證員工的專業(yè)素養(yǎng)始終跟得上市場前沿。強(qiáng)化專項業(yè)務(wù)培訓(xùn)，注重把高管“送出去”，依托行業(yè)資源，委托辦班，開拓高管人員的視野。強(qiáng)化對標(biāo)學(xué)習(xí)，全方位對標(biāo)找差，并安排人員到目標(biāo)企業(yè)項目進(jìn)行深入學(xué)習(xí)。

在人才成長上突出“寬”的通道暢通成長渠道，設(shè)定管理運營和專業(yè)技術(shù)兩條線，解決晉升難問題。對于貢獻(xiàn)突出、技能卓越人員，開辟“快車道”，讓人才看到希望和未來。推行輪崗掛職，堅持上掛和下掛結(jié)合，雙向交流實現(xiàn)人才的經(jīng)驗拓展和能力升值。建立后備干部人才庫，堅持動態(tài)調(diào)整、定期更新的原則，根據(jù)干部人才的專長特長，擬定成長路徑和發(fā)展方向，實現(xiàn)在崗位歷練中淬煉人才，在工作實踐中鍛造干部。“十三五”期間，通過高素質(zhì)、市場化、專業(yè)化、梯隊化、國際化的“一高四化”人才隊伍建設(shè)，吸引了一大批來自萬科、碧桂園等行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)秀管理人才加盟，公司及所屬項目中層以上干部80后、90后達(dá)到89人，占比達(dá)63%；研究生比例由10%提升至41%。

堅持探索實踐，多層次改革動真碰硬

先行先試，積極當(dāng)好任期制和契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人制度改革試點的排頭兵。

抓好配套，健全機(jī)制

治理機(jī)制上，規(guī)范健全現(xiàn)代企業(yè)的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層的法人治理結(jié)構(gòu)，讓治理機(jī)制和管控體系落在制度流程、工作實際中去。干部機(jī)制上，結(jié)合實際，明確傳統(tǒng)干部管理、任期制契約化管理關(guān)系，在黨管干部前提下，明確情況情形，做到過渡銜接。授權(quán)機(jī)制上，厘清管理權(quán)責(zé)、崗位業(yè)務(wù)關(guān)系，確保責(zé)任、權(quán)利同時給經(jīng)理層。

抓住關(guān)鍵，健全程序在目標(biāo)上下功夫，通過將公司戰(zhàn)略規(guī)劃和任期目標(biāo)相結(jié)合，層層分解年度，結(jié)合以往歷史、年度預(yù)算、市場同行等情況，按照達(dá)標(biāo)線、平均線、優(yōu)秀線的“三線值”確定量化目標(biāo)。在授權(quán)上下功夫，通過完善崗位說明書，制定權(quán)責(zé)清單，給予經(jīng)理層對等的權(quán)力和空間。在激勵上下功夫，在日?？己送?，結(jié)合實際，通過業(yè)績考核增量激勵、任期增量激勵等方式，進(jìn)一步建立經(jīng)理層收入變動與業(yè)績增長直接掛鉤的市場化機(jī)制，充分調(diào)動經(jīng)理層的主動性。完成以上三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)基礎(chǔ)上，履行簽約程序。

抓好考核，嚴(yán)格管理

按照協(xié)議要求，以考核分值說話，剛性兌現(xiàn)，對未完成、未達(dá)標(biāo)的人員進(jìn)行調(diào)整，讓任期制契約化管理真正落地。目前，公司已經(jīng)在所屬單位完成了兩家單位的試點工作，今年還將完成所屬項目公司的任期制和契約化管理全覆蓋。